1 marca 2021

Zdalne rozważania

Kiedy wchodziliśmy w rok 2020, jednym z dominujących trendów w branży IT było coraz większe oczekiwanie przez pracowników możliwości pracy zdalnej oraz dowolnych godzin jej realizacji. Tak na zasadzie częstszych “home office’ów” branych wedle własnego widzimisię, jak i wielotygodniowej pracy zdalnej, umożliwiającej podróżowanie po świecie, realizowanie swoich marzeń, pasji, a gdzieś pomiędzy pracę w dogodnych godzinach. Specyfika pracy przy wytwarzaniu oprogramowania w wielu przypadkach, szczególnie w kontekście osób bardziej doświadczonych, doskonale to umożliwiała i takiemu trybowi pracy sprzyjała.

Nurt ten dobrze wpasował się w zdobywający coraz więcej zwolenników sposób patrzenia na przyszłość naszych miast, ochronę środowiska czy szeroko pojętą ekologię. Brak konieczności dojazdu do pracy, oddech dla zakorkowanych miast, więcej dostępnych miejsc parkingowych, mniej spalin, smogu, mniej stresu, więcej czasu, oddech dla ludzi, miasta, środowiska… A także w trend dotyczący pracowania lepiej, mądrzej, z większą dbałością o siebie – swój czas, komfort psychiczny, samorealizację – z lepszym balansem pomiędzy pracą, a życiem prywatnym. 

Nieograniczone możliwości

A świat kusił otworem. Wabiły bilety lotnicze w cenie zwykłych krajowych połączeń kolejowych, ale także niezwykłe możliwości życia w – wydawać by się mogło – sielankowych, do tej pory nieosiągalnych okolicznościach przyrody i kultury. Zachodni trend ucieczki młodych do miast i postępującego upadku, wyludniania się całych terytoriów, ot chociażby południowych Włoszech, Grecji, czy niektórych stanów USA (Vermont), przyniósł nieoczekiwane możliwości. Ot chociażby takich jak domy do kupienia 1 euro czy wręcz rozdawane “za darmo”, byle tylko miasto pozyskało podatników i kogoś, kto wyremontuje i ochroni pustostany, a przy okazji zobowiąże się do tego i owego.

Z miejsca pojawiły się badania, artykuły, które taki styl pracy zaczęły wychwalać, donosząc o większej satysfakcji, produktywności, lepszej motywacji. Naprzeciw temu wyszli pierwsi odważni pracodawcy, a o możliwościach przez nich oferowanych powstało wiele nadmuchanego marketingu, a w konsekwencji powtarzanych wszem i wobec mitów.

To wszystko ożywiło też zwinne kręgi – zaczęły się dość poważne dyskusje. Ostatnie lata spędziliśmy przecież na budowaniu i wykorzystaniu zalet zespołowości. Konwersji zestawu indywidualistów pracujących w różnych miejscach nad jakimśtam projektem na zespoły, pracujące wspólnie w jednym pokoju, nad jednym obszarem (w praktyce częściej jednak: projektem), wspólnie debatujące nad wymaganiami, wspólnie szacujące czas wykonania. Do tego scrumowy deweloper miał zdjąć szyldy: backendowiec, frontendowiec, tester, analityk. Wszystkie ręce na pokład, jeden cel, decyzje kolektywne… Nie było łatwo tę teorię przekuć w działającą praktykę, a teraz to? Zespoły zaczęły nam się znowu indywidualizować, zaczął się problem z fizyczną obecnością, wspólnymi godzinami pracy. Zaczęto kontestować ład i porządek, który dopiero co z takim wysiłkiem wprowadzono. Mielibyśmy to wszystko nagle stracić? Jak tu znów się w tym wszystkim odnaleźć? Cóż, to, że jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana głoszono już przed naszą erą, twórcy zwinnego manifestu nieprzypadkowo kwestię zmiany uwzględnili.

Niespodziewane ograniczenia

I nagle… Gdzieś na początku tych rozważań, w okolicach marca 2020 sytuacja zmieniła się diametralnie. 

Pandemia koronawirusa całkowicie zmieniła nasze życie, naszą pracę. A cały agile’owy świat dostał niezwykłą szansę przyspieszonego empirycznego sprawdzenia własnych teorii, wątpliwości, obaw.

Nowa, w pełni zdalna rzeczywistość pracy nastała nagle i niespodziewanie. Wszyscy ruszali w nią pełni obaw. Tymczasem po czasie płynące sygnały w większości przypadków były pozytywne. Okazało się, że mityczna efektywność wcale nie spadła. Dlaczego? Z pewnością na początkową  motywację pracowników wpływała wszechobecna niepewność na rynku pracy i docenienie tego, co do tej pory brało się za pewnik. Ale nie oszukujmy się – powodów było i jest dużo więcej. I to coś więcej postawiło pod znakiem zapytania i kazało przemyśleć sporo procesów, technik, zasad, uznawanych ostatnimi czasy za konieczność, pewnik, jeśli chciano pracować zwinnie i efektywnie. Kazało przemyśleć chociażby to, czy może nie za często się spotykamy, albo, że może nie wszystko powinno powstawać i być ustalane kolektywnie. Pokazało, że nasz sposób działania stał się nazbyt schematyczny, ze zbyt dużą ilością zasad i ograniczeń. Przypomniało też, że praca przy wytwarzaniu oprogramowania wymaga spokoju, skupienia i czasu. Że nie ma nic złego w tym, że każdy raz na jakiś czas zniknie, wyalienuje, wyindywidualizuje się  na dwie, trzy, cztery godziny i skupi się na tym co ma zrobienia.

Niemalże wszyscy działamy zdalnie i przestaliśmy tego trybu pracy się bać. Pracujemy tak już rok!

Najwyższy czas podsumować zatem zdobyte doświadczenie i zadać sobie na pewne pytania. 

Zdalny Scrum Master

Co Scrum Masterzy stracili przy pracy zdalnej?

Myślę, że dużo. 

Przede wszystkim zniknęła możliwość prowadzenia stałych obserwacji zespołów przy pracy. Siedząc w jednym pokoju uczestniczyło się w życiu zespołu, obserwowało interakcje, to jak ten zespół i poszczególni ludzie funkcjonują, budowało się wspólną więź. Teraz? Są dni, że Scrum Master widzi zespół na daily… i tyle. Znaczna część działań przeniosła się na indywidualne rozmowy toczone na wszelkiego rodzaju komunikatorach, które siłą rzeczy pozostają już poza widocznością innych osób. Zniknęły możliwości wszelkiego rodzaju działań  “między wierszami” – realizowanych przy okazji kawy, obiadu czy spotkania na korytarzu. W konsekwencji pojawiło się dużo więcej wolnego czasu i przestrzeni na inne zajęcia. W kalendarzu widnieją spotkania zespołowe i… pustka. Co z tym zrobić, na co wykorzystać?

Ale sądzę też, że dużo zyskali.

Może to zabrzmi brutalnie, ale wydaje się, że sytuacja ta w pewien sposób przyczyniła się do naturalnej selekcji Scrum Masterów w organizacjach. Szybko okazało się, które osoby, trafiły do tej roli za szybko, bez odpowiedniego zaplecza, wiedzy, doświadczenia, ale także bez właściwego podejścia, bez pasji.

Scrum Masterzy wszakże powinni być osobami działającymi zgodnie ze słynnym agile’owym nastawieniem gotowości na zmianę. Czującymi, że ta sytuacja  jest znakomitym wyzwaniem dla innowatorów, kreatorów, jakimi powinni być w organizacji. I wiedzący, że agile to przecież kultura pracy, oferująca pewne wytyczne i wskazówki, które są równie skuteczne niezależnie od rodzaju problemów jakie rozwiązujemy i środowiska, w którym działamy. Rozumiejąc podstawowe zasady i to co za nimi stoi, powinni być w stanie wykorzystać atuty zwinności wszędzie.

Niektórzy trzeźwo zauważyli, że to przecież nic nowego. No zaraz, zaraz. Czy praca zdalna nie istniała wcześniej w IT? Niektórzy przypomnieli sobie o klasycznych książkach, po to aby sięgnąć po pomijane dotychczas przez większość czytelników rozdziały dotyczące pracy zwinnej przy zespołach rozproszonych, działających w różnych strefach czasowych. Odkurzono też i z namaszczeniem czytano artykuły firm prezentujących się jako typowo zdalne (Buffer), dotychczas traktowane jako egzotyczne ciekawostki. Uświadommy to sobie – przecież tych doświadczeń zebrano już sporo i to przez wiele lat!

W rzeczywistości, kiedy jednak scrummasterka wciąż jest fachem raczkującym, cierpiącym na deficyt osób doświadczonych, za to nadmiar osób przypadkowych, tak różowo to nie wygląda. Wciąż zbyt dużo firm pracuje z agile tylko na sztandarze, a swych Scrum Masterów pozostawia samym sobie, bez odpowiedniego wsparcia i mentoringu. Wciąż za mało i za cicho o tych dobrych rezultatach, wciąż za mało o zakorzenionych dobrych praktykach i sukcesach na polu bitwy. Nie dziwota więc, że spora część scrummasterskiej ekipy z niepokojem, strachem, patrzyła na jutro, zadając głośno dość fundamentalne pytania. Czy można być Scrum Masterem zdalnie, czy to ma jakikolwiek sens? Stabilny grunt, pewne zasady działania zniknęły spod nóg. Zniknęła i tak trudna u Scrum Mastera do wychwycenia i jasnego wskazania namacalność efektów pracy. Pojawiła się niepewność.I sporo wyzwań. Z których, jak się wydaje, większość wyszła zwycięsko.

Spróbujmy zatem uchwycić jak zmieniła się rola Scrum Mastera przez ostatni rok.

Nowe wyzwania 

Jak doświadczeni Scrum Masterzy zareagowali na zmianę? Przede wszystkim dokonali analizy sytuacji. Niemalże wszyscy, z którymi rozmawiałem, wskazywali wręcz, że to był moment wytrącenia z czasem już nazbyt wygodnych bamboszy. Okazja do przyjrzenia się już nieco skostniałym i realizowanym automatycznie, rutynowo działaniom. Idealny moment żeby zerknąć na wszystkie spotkania, procedury, ale i przypomnieć sobie o co w tej całej zwinności chodzi. Wrócić do korzeni, jej źródeł, wartości i zastanowić się jak to, co się sprawdzało przenieść w nową rzeczywistość.

Większość zaczęła od najprostszego – narzędzi. To poszło szybko i sprawnie i nie ma chyba o czym tu pisać. Do estymowania, planowania, prototypowania czy retrospektyw narzędzi jest pełno, również tych darmowych. Wystarczyło dobrze poszukać i gremialne wybrać to, co najlepsze.

Trudniejsza sprawa, to poradzenie sobie z powszechnym, niemalże zewsząd słyszalnym narzekaniem na sypiące się w zespołach relacje. Co pokazało skądinąd, że ostatnie lata budowania zespołowości nie poszły na marne – taki styl pracy wszedł już wszystkim w krew. Deweloperzy wszem i wobec wskazywali, że brakuje im kontaktu z ludźmi zespołu. Że interakcje na komunikatorze, nawet przy włączonej kamerze to nie to samo. Że zespołowość zaczęła się gdzieś ulatniać, że czegoś brakuje…

Co straciliśmy przez to, że nie przebywamy ze sobą w jednej przestrzeni? W czym nam to pomagało? Co nas scementowało? Co sprawiało, że chciało nam się ze sobą pracować? Jak nowa sytuacja zmienia komunikację, relacje, wprowadzanie nowych osób, rozwiązywanie problemów, jak wpływa na szybkość i łatwość podejmowania decyzji? Jak na to odpowiedzieć? Co z chwilami wytchnienia – wspólnymi żartami, pogawędkami czy pewnymi zwyczajami, jak partia piłkarzyków, ping-ponga czy szachów w samo południe?

Na te i wiele innych pytań Scrum Masterzy musieli odpowiedzieć sobie wraz ze swoimi zespołami. Odpowiedzi nie były oczywiste i proste do wprowadzenia. Nie oszukujmy się – większość rozwiązań (wirtualne kawy, spotkania przy przysłowiowej butli z wodą, wszelkie warsztaty typu “poznajmy się lepiej prywatnie”, wspólne gry online odsłanianie kulis swojego stanowiska pracy, prezentacja domowników i zwierząt, całodzienna praca przy włączonych kamerach i mikrofonach), jakkolwiek trochę pomagała, to jednak w powszechnym odczuciu była kadłubkowa, dająca tylko imitację tego co dawniej i satysfakcję i emocje jak… koncerty on-line. Jak było? No fajnie, ale… Jak to się sprawdza? No może być, dopóki w końcu się nie zobaczymy na żywo. Święty Graal wciąż poszukiwany, choć chyba nikt nie wierzy, że uda się go znaleźć.

Trzeba było też mocniej i bliżej popracować z ludźmi z zespołów, przede wszystkim 1:1. Zbudować u nich, bądź wzmocnić samodzielność, przede wszystkim w kontekście efektywnej organizacji swojego czasu pracy. A jak to zrobić w zasadzie nie mając wglądu w sytuację? I jak podzielić się obowiązkami z bezpośrednimi przełożonymi tych osób? W niektórych firmach z miejsca pojawiła się potrzeba kontroli – gdzieniegdzie Scrum Masterzy stoczyli dzielne boje o to, aby jednak zatriumfowało zaufanie. Tu i ówdzie niestety był to gorzki sukces, bo niestety szybko okazało się, że za bardzo uwierzono w górnolotne idee, a ludzie, cóż, są ludźmi. Kolejny twardy orzech do zgryzienia. Stwórzcie środowisko, zaufajcie… To się świetnie sprawdza, kiedy mamy już ludzi dojrzałych, doświadczonych, samodzielnych, zmotywowanych.

A, będąc przy ludziach, pomijam tu przecież całą kwestię warunków do pracy w domu, które przecież nie każdy ma dobre, jak i samą kwestię wpływu nie tylko pracy zdalnej, ale i pandemicznej rzeczywistości na psychikę… Tu także było wiele wyzwań i pracy dla duetów przełożony – Scrum Master…

Drugą największą bolączką stała się komunikacja. Jak uzyskać w tej materii co najmniej wcześniejszą jakość? Jak zapewnić, żeby potrzebne informacje trafiały do wszystkich, a nie ograniczały się tylko do mniejszych kręgów? Jak sprawić, żeby wszyscy wiedzieli to, co powinni? Jak nie zgubić tego co najważniejsze w gąszczu innych informacji? Jak uniknąć odrywania od pracy i śmieciowych komunikatów? Gdzie zapewnić przestrzeń na mniej formalną, luźną komunikację? Jak komunikować się z resztą firmy, jakie mamy oczekiwania co do czasu odpowiedzi? 

Do tego wszystkiego wkroczył temat pracy asynchronicznej i jeszcze mocniej niż dotychczas tzw. głębokiego skupienia (ang. “deep work”). W duecie te techniki miały stanowić remedium na część powyższych problemów, ale i zwiększyć efektywność i polepszyć rezultaty pracy zespołów. Artykułów i mądrych rad w tym temacie pojawiła się masa. Wszystko to wydaje się bowiem bardzo proste, nieprawdaż? Wdrożenie, opanowanie, zakorzenienie i zyskanie z tego profitów nie jest jednak wcale sprawą banalną, o czym wielu zdążyło się już boleśnie przekonać.

A jeśli już jesteśmy w kontekście organizacja czasu pracy, jak najlepszego jego wykorzystania. Okazało się, że praca zdalna bardzo mocno i wyraźnie uwypukliła jak dużo w zwinnym trybie pracy się spotykamy, najczęściej zgodnie z zasadami Scrumowymi. Jak już kiedyś pisałem (patrz: Za dużo spotkań ! Kiedy mamy pracować?) – spotkanie to też praca, ale nie zapominajmy, że najważniejsze jest programowanie. W momencie kiedy każdy członek zespołu siedzi oddzielnie w swoich czterech ścianach i sam organizuje swój dzień pracy, pewne spotkania wyjątkowo zaczęły uwierać. Okazało się to nie tylko pretekstem do lepszej optymalizacji ułożenia spotkań, ale i zadania sobie pytania o ich sens, o to czy faktycznie wszystkie powinny odbywać się w pełnym składzie. W wielu organizacjach zaczęły się słuszne pytania o sens Przeglądu Sprintu jako w dzisiejszych czasach coraz bardziej fasadowej, pustej ceremonii, niosącej wartości wyłącznie przebiegu informacji.

Dużo tego, prawda? A to przecież tylko te najważniejsze wyzwania.

A co ważniejsze – po uporządkowaniu tego wszystkiego, przeprowadzonej z sukcesem misji przegrupowania i adaptacji do pracy zdalnej – nadszedł czas na prawdziwe wyzwanie. Zastanowienie się jak wykorzystać nowe możliwości do tego, aby było lepiej, sprawniej…

Co dalej

Bez wątpienia – ostatni czas był dla Scrum Masterów olbrzymim wyzwaniem i dużą lekcją. Musieli szybko i sprawnie poruszać się po niepewnym i nieznanym gruncie, aby jak najlepiej wprowadzić swoje zespoły na nowe tory. Musieli nabywać nowe kompetencje – związane z nowymi narzędziami, nowymi sposobami komunikacji, koniecznością reorganizacji, psychologią pracy zdalnej. Musieli odpowiedzieć na wiele całkowicie nowych wyzwań i – chyba jak nigdy dotąd – zdać się na empiryzm, inspekcję i adaptację, jeszcze mocniej zaufać mocy retrospektywy i wspólnemu szukaniu i wypracowywaniu rozwiązań.

Lwia część organizacji przełamała strach przed pracą zdalną i wydaje się, że hybrydowy model pracy zostanie z nami już na dłużej. Ostatni rok pokazał też, że taki model pracy nie okazał się drogą ku rozpadowi zespołowości i powrotu do czasów, kiedy inne osoby realizujące ten sam projekt to po prostu imiona i nazwiska w svn/git blame, z koniecznością kontaktu głównie przy okazji konfliktów podczas merge’owania kodu. Wątpliwości, o których pisałem na początku artykułu, zostały już chyba jednoznacznie rozwiane.

Nie będzie już niczym niezwykłym, że cały zespół czy jego część pracuje z domów, z różnych miejsc kraju czy świata. To rozwiązanie wydaje się dobre dla wszystkich – firma zyskuje możliwość pozyskiwania dobrych pracowników z dowolnych zakątków globu, a pracownik nie musi decydować się na relokacje, żeby zdobyć wymarzoną pracę. Z czasem w końcu pojawią się możliwości spotkań na żywo i integracji, co rozwiąże problem braku więzi, erozji zespołowości. Spotkania przy okazji planowania sprintów, może kilka dni wspólnej pracy raz w miesiącu, a może wspólny sprint raz na kwartał. Jak tylko pojawią się w końcu perspektywy, pojawi się i inwencja.

A przed Scrum Masterami stoją te same wyzwania co dotychczas. Tylko ich realizacja będzie po prostu trudniejsza, wymagająca większej pomysłowości, eksperymentów i wydeptywania nowych ścieżek.

Będzie ciekawie.

#ScrumMaster