Coaching Agile Teams

Coaching Agile Teams
Lyssa Adkins
Pearson Education, 2010

5+

Mimo, że od pierwszego wydania minęło już siedem lat, książka Lyssy Adkins wciąż stanowi dla każdego Scrum Mastera najpopularniejsze i najlepsze źródło wiedzy o coachingu. To lektura obowiązkowa dla każdego praktyka zawodu, mającego już jednak za sobą kilka pierwszych kroków w tejże roli. Jak wskazuje podtytuł, będzie też jak znalazł dla Project Managerów, próbując przekwalifikować się na zwinne tory.

Coaching. Scrum Master powinien dobrze poruszać się co najmniej w pewnym wycinku tej ogromnej i – nieco w dzisiejszych czasach wyolbrzymianej pod kątem znaczenia – dyscypliny. Na poziomie podstawowym – musi przecież wprowadzić w życie, nauczyć i przekonać innych do konkretnych ról, spotkań artefaktów. Na średniozaawansowanym – budować zespół, który będzie umiał to wykorzystać i tworzyć wartościowe produkty. W końcu – na zaawansowanym – rozwijać również poszczególne osoby w zespole, wspierać w byciu coraz lepszym.

Największą wartością tej książki jest to, że na zjawisko coachingu patrzy wyłącznie przez pryzmat agile’a i codziennej pracy Scrum Mastera. Wypełnia ona zatem znaczącą lukę, poruszając obszary wiedzy, którą niełatwo zdobyć. Czarodzieje nie zdradzają wszakże swoich sekretów.

“Coaching Agile Teams” stanowi zatem pierwszą i zarazem najbardziej udaną próbę zsyntetyzowania tematu. Autorka napisała ją po mniej więcej sześciu latach pracy w środowisku  agile/Scrum, szczycąc się również ponad piętnastoletnim stażem pracy w typowo “waterfallowym” środowisku menedżmentu projektów, z którym nota bene dość bezceremonialnie się potem rozprawia.

Lektura podzielona jest na trzy części.

W pierwszej – czytamy o podstawowych zasadach, charakterystyce roli coacha w zwinnym środowisku pracy, mamy do czynienia z wprowadzeniem do tejże roli. Adkins dużo uwagi poświęca problemowi przełączenia myślenia – z typowego kontrolno – poleceniowego trybu zarządzania, który sama uprawiała wiele lat, do agile’owego zaufania, wolności. Jak już wspomniałem, dość brutalnie traktuje waterfallowe standardy, momentami wręcz wskazując ich anachroniczność, pokazując jednocześnie jak trudno jest przekwalifikować się na myślenie zupełnie innymi kategoriami, zerwać z dotychczasowymi – przecież sprawdzonymi w boju przyzwyczajeniami. Adkins doskonale je zna, bo zna techniki kaskadowego Project Managementu na wylot i była w nich dobra – a przynajmniej czytając tę książkę – nie sposób jej w to nie wierzyć. To fragmenty szczególnie interesujące dla Project Managerów czy po prostu – menedżerów – którzy zostali postawieni przed nagłą zmianą szyldów. I zamiast grupą Project Managerów, zarządzają grupą Scrum Masterów. Jak tu się dogadać? Trzeba przyznać, że autorka świetnie uchwyciła ten temat.

Druga część – to esencja całej książki, jej najważniejsza część. Sześć rozdziałów, opisujących sześć różnych ról coachingowych Scrum Mastera – mentora, facylitatora, nauczyciela, “rozwiązywacza” problemów, nawigatora konfliktu i dyrygenta współpracy. Każda z nich opisana kompleksowo, z dużą ilością ciekawych porad. W rozdziale o roli facylitatora możemy na przykład poczytać o tym jak zachowywać się, na co zwracać uwagę na każdym ze Scrumowych spotkań.

I w końcu – najkrótsza część trzecia – niejako podsumowująca całość. Autorka świetnie pokazuje jakie cechy są potrzebne by być dobrym coachem, jak się rozwijać, jakie doświadczenia są potrzebne. Jakie są pułapki, a jakie wzorce, do których należy dążyć. A na samym końcu pozostawia nas z pięcioma historiami agile coachów opisujących swoją drogę ku tej roli, doświadczenia i przemyślenia (w tym swoją)

Sporo tu porad podanych na tacy. Ba, czego tu nie ma. Dowiemy się m.in. jak: obserwować zespoły, wyłapywać pewne zachowania, zachowywać się w konkretnych sytuacjach, budować zespół od zera i przełamywać pierwsze lody, być dobrym słuchaczem, pracować ciszą, wspierać zespół i Product Ownerów, prowadzić rozmowy indywidualne, współpracować z menedżerami, wspomagać wyjście z konfliktów. I tak dalej, i tak dalej. Gdzieś pomiędzy mamy przemyconych wiele smaczków w postaci szybkich krótkich testów czy podsumowań, jak przykładowo: dziesięć cech ludzi, które predestynują ich do roli coacha (m.in. dbają o ludzi bardziej niż o produkt, są spragnieni wiedzy,  kultywując ciekawość, wierzą, że wszyscy ludzie są w gruncie rzeczy dobrzy) czy pytania do samooceny, typu: “jak ostry jest Twój styl komunikowania”.

Oczywiście, pewne przykłady rażą naiwnymi, szlachetnymi założeniami i stanowią swoiste uproszczenia. Niektóre porady mogą też zadziwiać lub konfundować. Autorka rzadko, ale jednak odpływa też w kierunku coachingu zbyt natchnionego, idealistycznego. Ale to doprawdy drobnostki i większość tekstu pozbawiona jest typowych wad wielu pozycji ze słowem coaching w tytule. Być może ma na to jednak wpływ bardzo dobra znajomość przez autorkę procesu wytwarzania oprogramowania i znakomite czucie kultury agile. Widać, że choć jej myślenie mocno przez lata ewoluowało, to jednak wciąż stąpa twardo po ziemi.

Dziwi mnie, że książka wciąż nie doczekała się polskojęzycznego przekładu. Pozostaje nam zatem wyłącznie wersja oryginalna. Trzeba podkreślić, że jej lektura w oryginale wymaga co najmniej średnio zaawansowanej znajomości języka Szekspira. W porównaniu do książek autorstwa Cohna czy Kniberga, język jest tu trudniejszy, dużo bardziej wysublimowany i złożony, z bogatszym słownictwem. No, ale przecież to książka o coachingu.